Was versteht man unter einer Führungsspanne

Betrachtungen zu den Abhängigkeiten im Themenkomplex „Organisation, Personal und Aufgabenverteilung“.

Mit dem Begriff „Führungsspanne“ bezeichnet man die Anzahl von Mitarbeitern, die einem Leiter unterstellt sind.

Die sich um diesen Begriff herum rankenden Fragen sind jene, aus denen sich Ein­sparphantasien im Zusammenhang mit der Polizeireform ergeben:

  • Braucht man überhaupt welche und ggf. wie viele Präsidien werden benötigt?
  • Braucht man überhaupt welche und ggf. wie viele Direktionen/ Schutzbereiche… sonst was… werden benötigt?

Die optimale Größe der Führungsspanne ist im Allgemeinen nicht bestimmbar, sie sollte generell aber nur so groß sein, dass es einem Vorgesetzten immer möglich bleibt, seine Kontroll- und Koor­di­nierungsaufgaben wahrzunehmen.
Ist eine Leitungsspanne zu groß, so führt dieses zu einer Überlastung des Vorgesetzten. Eine Folge davon ist, dass die Qualität der Arbeit des gesamten organisatorischen Unterbaus darunter leidet.
Je komplexer die zu lösenden Aufgaben sind, umso kleiner sollte deswegen der unterstellte Personalkörper einer Führungskraft sein.

Je kleiner ich die Führungsspanne auslege, umso mehr Vorgesetzte brauche ich für vergleichbar kleine Personalkörper, wenn eine große Zahl von Mitarbeitern geführt werden soll.

In die Betrachtung gehört daher an dieser Stelle auch der Begriff der „Organisationstiefe“, d.h. die Frage wie viele Hierarchiebenen man für einen effizienten Organisationsaufbau benötigt?

Nun zeigt die Erfahrung, dass steile Hierarchien mit Zwischenebenen zwar weniger überlastete Mitarbeiter und Vorgesetzte haben (= günstig), dafür aber durch die vielen Zwischenstufen einen trägen und teilweise stockenden Informations- und Entscheidungsfluss nach sich ziehen (=ungünstig bis ganz schlecht…)

Andererseits führen flache Hierarchien in der Regel zu höheren individuellen Anforderungen an die Mitarbeiter, die zwangsläufig einen höheren Verantwortungs- und Entscheidungsbereich bekommen müssen, um eine Überlastung ihrer Vorgesetzten zu vermeiden.
Hieraus leitet sich zwangsläufig das Problemfeld der individuellen Qualifikation und Belastbarkeit ab.

  • Überlastete oder überforderte Mitarbeiter leisten in der Regel schlechtere Arbeit und melden sich erfahrungsgemäß häufiger krank.

Diese daher zwangsläufig höher zu qualifizierenden Mitarbeiter haben aber aufgrund der flachen Hierarchie nur begrenzt zur Verfügung stehenden Leiterstellen nur stark beschränkte Aufstiegsmöglichkeiten, was sich wiederum negativ auf die Motivation und Leistungsbereitschaft auswirkt.

Es gibt in der Polizei einen alten Spruch: „unsere Polizisten sind die Besten, die es gibt. Es gibt nämlich keine Anderen“.

Man kann sich das Personal nicht wunschgemäß backen und muss mit dem Personal leben, welches man hat und welches nicht beliebig austauschbar ist.

Man hat wie überall in der Gesellschaft stärkere und weniger starke Mitarbeiter und die Organisation soll/ muß funktionieren. In diesem Spannungsfeld gilt es einen klugen Kompromiß zu finden.

Anhand eines Beispiels aus der Praxis kann das Problem der Führungsspanne im Kleinen verdeutlicht werden:

Im Rahmen eines Durchsuchungseinsatzes sollen 5 Wohnungen durchsucht werden. Im Büro sitzt ein Beamter als Einsatzleiter und Meldekopf.
Wenn der Einsatzleiter ein Telefonat mit Team 1 führt, um das weitere Vorgehen aufgrund der neuen Lage vor Ort abzustimmen, müssen die Anliegen der anderen Teams warten.
Er kann naturgegeben nur ein Telefonat zur selben Zeit führen.
Es kann also durchaus sein, dass das Anliegen von Team 2 wichtiger ist, als das gerade am Telefon erörterte Pro­blem… nicht zu ändern, der Chef ist gerade blockiert und kann nicht hellsehen, dass das andere Problem wichtiger ist.
Damit ist Team 2 blockiert und kann seine Aufgabe nicht erfüllen.

Das geschilderte Problem ist nur zu lösen, indem man die eingehenden Anrufe auf mehrere Schultern verteilt, welche die Problemlagen sachkundig aufbereiten – ggf. im Rahmen ihrer Kompetenz auch selber entscheiden – , damit der Leiter die Entscheidungen aufgrund der geleisteten Vorbereitung durch seine Mitarbeiter in einem höheren Tempo fällen kann, als wenn er das Problem erst einmal selber ermitteln müsste, bzw. sogar günstigenfalls von Entscheidungsbedarf entlastet ist.

Deswegen ist zur Gewährleistung eines reibungslosen Ablaufs bei jedem Einsatz eine entsprechend große – der Anzahl der Einsatzorte angepasste – Befehlsstelle vorzuhalten, in der die Aufgaben auf mehrere Schultern verteilt werden.

Hiermit sind wir jetzt bei dem Themenkreis der Führungsstäbe ange­kommen.

Ohne Stabsdienststellen, welche die anstehenden Entscheidungen fundiert vorbereiten, geht es wie soeben anhand eines kleinen Beispiels beschrieben ab einer gewissen Größenordnung nicht mehr.

Je mehr Aufgaben sich den Führungsstäben, bzw. den Leitern stellen, umso höher ist der Personal­be­darf, wenn man Mängel im organisatorischen Unterbau vermeiden wird.

Das heißt aber unter dem Strich, dass man durch die Einsparung eines Polizeipräsidiums zwar die Leiter­stelle des Polizeipräsidenten gespart hat, aber keineswegs den kompletten Stab als „eingespart“ auf die Habenseite buchen kann, weil die Aufgaben ja bleiben und auf ihre Erledigung warten.

Der Stabsbereich des abgewickelten zweiten Polizeipräsidiums hatte ja nicht herumgesessen, sondern auch zu tun.
Es steigt durch den Wegfall eines Präsidiums notgedrungen die Belastung des verbleibenden Präsidenten.

Meine Berliner Berufserfahrung zeigt überdies, dass die Entfernung des Stabes von „der Front“ die Entstehung neuer Stabsstellen begünstigt.

Das ergibt sich einfach aus der Aufgabenstellung.

Je höher die Belastung der Leiterstelle des nachgeordneten Bereiches ist, umso höher ist die Notwendigkeit, zum Erhalt der Funktionsfähigkeit der Dienststelle den Arbeitsdruck durch Aufbau eines eigenen Stabsbereiches abfangen und die Last auf verschiedene Schultern verteilen.

Quizfrage: „Wo kommt dafür das Personal her?“

Natürlich – aus dem eigenen Verfügungsbereich des Leiters der nachgeordneten Dienststelle, d.h. aus dem Vollzugsdienst!
Woher denn sonst?

Die Stabsdienststelle soll in dem Modell entlastet werden. Es bleibt in Ermangelung eines Personalzuwachses folglich keine andere Möglichkeit zur Rekrutierung von Entlastung.

Der Vollzugsdienst wird daher in Ermangelung von Ersatz für die Abgänge auf diese Art und Weise geschwächt, was sich dann wieder auf die Dienststärken auswirkt.

Aus diesen Überlegungen heraus sieht man aber auch deutlich, dass die Größenordnung der von Innenminister Speer wie verlautbart geplanten Personaleinsparungen im Leitungsbereich/ Stabsbe­reichen Illusion sind.

Arbeitsverdichtungen sind in Stabsbereichen aller Erfahrung nach aufgrund der weniger von äußeren Ereignissen diktierten Aufgabenstellung zwar durchaus möglich, aber sie haben ihre Grenze da, wo die Funktionsfähigkeit der ganzen Gliederungseinheit gefährdet wird.

Die Einsparungen werden daher allen Erfahrungen nach so oder so empfindlich in die Bereiche der Vollzugsdienststellen eingreifen – die „Polizei des Bürgers“.

Ich habe deutliche Zweifel daran, dass die Einsparungen im Leitungsdienst durch Abschaffung der Schutzbereiche und Einrichtung der Direktionen wirklich die erhofften Einsparungen bringen.

Fundiertes ist gegen die von Innenminister Speer beabsichtigte Einrichtung von Direk­tionen nicht einzuwenden, deren Stabsbereiche die Kommunikation nach oben und unten zu leisten haben.
Damit scheint die Hierarchie nach der Reform immer noch recht flach zu sein.

Ob es nun vier oder fünf Direktionen sein sollen ist eine aus fachlicher Sicht eher nachrangig zu priorisierende Frage. Persönlich neige ich auch eher zu der Zahl von vier Direktionen.
Die Frage der Anzahl spielt wohl eher eine Rolle für die Lobbyarbeit der Kommunen.

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